阿里是到底怎么选拔新人的？ 四、阿里是怎么选拔新人的？ 阿里选拔新人有很多种方式： 第一，多观察：因为开不同的德扑规则业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，
四、阿里是怎么选拔新人的？
阿里选拔新人有很多种方式：
第一，多观察：因为开不同的德扑规则业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，除了听业务，还有观察人；
第二，晋升面试：哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各个地方，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集；
从结果来看，当时推出人才盘点的时候，在整个集团有很多的质疑，比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会不会有很多不该晋升的人被晋升了？
阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？
1、用数据说话：有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；
2、做开放平台：有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的德州下载苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。
五、德州扑克选人才
谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”，当时人很多。因为我们的德扑游戏业务都有未知性，所以我们就制定了几个特质，只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们未来想要的人。
怎么样去更全面地看这帮人？除了过去评估方式之外，我们想到一个正式确立名单的方法，比如我们有30个人的名单，最后只选20个人，怎么把30个变成20个？打德州扑克。HR的人就会混在里面，老陆（陆兆禧）、我也混在里面，但我没有上桌，作为观察员到处晃。
这个游戏设计的背后，我们想看什么？第一，个性是什么；第二，为了赢，还能追加多少身家，这也是一种勇气和胆量的判断。德州不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将？也是这个原因，而且它的输赢会很大，可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。
大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来的样子进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，即老陆、我、逍遥子（张勇）看清整个团队的状况，然后选出20个人进了“笑傲江湖班”，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。
未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的德州游戏规则业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他，都有很好的探讨。
从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。
第一个，属于非常年轻的一派，冲劲很足，但谋略不够，后来我们把他放到新业务，发现他很适合；
第二个，属于守得很好的人，非常谨慎，永远守，这个人我们一直在用他，用到一些攻坚战的地方，即守为主、攻为辅的地方用他，他是不到最后不会放弃的；
第三个，属于有勇有谋的人，适合比较复杂的商业环境，而且在竞争的口袋德扑过程中非常沉稳，所以用他在竞争非常激烈的场景。
这三个人的个性都有不足，所以我们给他们配了不同的人。关于这场“笑傲江湖”，对于人性的判断还是挺有价值的。
六、阿里的人才盘点，重点盘什么人？
在阿里，我们会有四种“比喻”：明星、野狗、黄牛、小白兔。
每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
我们怎么定义“老白兔”？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。
因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的德州玩法信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。对于我们来讲，怎么发现组织里的“老白兔”，也是很重要的工作。
所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有“老白兔”，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。
我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。
七、盘点的结果如何应用？
公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。
在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。
但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？我是这么看的，你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？
你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的德州技巧，而不是一直留在身边。
请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。
你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
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